В прошлом году СМИ так много говорили о медицине, что иногда казалось – ни жизни, ни проблем за воротами госпиталей не существует. Меж тем, самый первый и главный удар пандемии принял на себя реальный сектор экономики – российская промышленность. Автопрому пришлось едва ли не хуже всех, и для многих предприятий роковой 2020-й стал настоящей проверкой на живучесть. О том, как это было, мы побеседовали с основателем автобусного холдинга «Волгабас» Анатолием Бакулиным.
«Главное, что выдержали люди»
– Анатолий Васильевич, сказать, что для промышленности этот год был тяжелым – не сказать ничего. Что происходило с Волгабасом после начала пандемии?
– Мы с вами беседовали год назад, говорили об итогах 2019-го и о планах на 2020-й, но уже весной ситуация резко изменилась. В начале года мы практически не работали, потому что на границе «встали» все грузы с комплектующими. Сначала перестал отгружать Китай, затем многие российские смежники. Соответственно, в марте мы сорвали все заказы и нарвались на штрафы, потому что пандемия пандемией, а сроки поставки машин в договорах четко обозначены. Более того, начались проблемы с банками – они просто перестали нас кредитовать, а вы знаете, что до момента сдачи автобусов заказчику производитель работает на заемные средства.
– Что в итоге помогло выстоять?
– Много факторов. Не скрою, ситуация была настолько тяжелая, что подобного не было и в 90-е. Я привык к тому, что всё в моих руках, привык работать по принципу «из минуса делай плюс», а тут не мог. На какой-то момент возникло ощущение, что от нас ничего не зависит. Но потом собрались с силами, с мыслями и начали действовать. Первое, что помогло – сработал коллектив, наши люди. Они выдержали все первоначальные трудности с выплатой зарплаты. Но мы со своей стороны предприняли все усилия, чтобы платить рабочим деньги. На заводе постоянно заседал штаб, думали, что делать, ведь у многих людей ипотеки, другие обязательства. По возможности старались удовлетворять все заявления на авансы, на материальную помощь.
– А как с государственной поддержкой, удалось её получить?
– Как предприятие автопрома мы не попали ни в один федеральный перечень, и, конечно, для нас это был удар. В категорию «системообразующих» (Им и выделялась помощь. – Прим. авт.) вошли гиганты, оставшиеся еще со времен СССР. Это ГАЗ, КАМАЗ, а таких компаний, как наша, в стране много, всем не поможешь. Но поддержка пришла откуда не ждали. Волгоградская область одна из первых в России приняла закон о системообразующих предприятиях регионального масштаба. Мы вошли в такой перечень, и это очень помогло в общении с банками.
Сыграла свою роль и работа с налоговиками. При поддержке областной администрации мы смогли договориться с ними о рассрочке платежей до конца года. Это очень помогло, ведь мало того, что предприятие простаивало – мы давали людям зарплаты, покупали комплектующие. К тому же приходилось платить и за транспорт, который стоял на границе.
Когда слетаются «стервятники»
– Как вы решали проблемы с комплектующими, если везде был локдаун, и многие предприятия просто встали?
– Выкручивались как могли – искали других поставщиков, а многое приходилось делать самим. К примеру, по стеклопластику часть комплектующих стали производить здесь, на площадке в Волжском. Еще раз повторю, что первое полугодие 2020 года стало самым трудным временем в нашей истории, даже с учетом 90-х. Но зато, когда мы снова запустились, это было уже совсем другое предприятие.
– А в чём главное отличие?
– Мы стали сильнее, нашли новых партнеров. Желающих заполучить такой завод было много, в том числе и настоящих «стервятников». В прессе нас поливали грязью так, как никогда до этого. Писали, что предприятие банкрот, что автобусы некачественные и ломаются. Доходило до того, что даже новые сайты под эту грязную пиар-компанию создавали. Как вам, например, заголовок: «Волгабас» задавил человека»? Не «Произошло ДТП с участием автобуса», а «Волгабас» задавил человека»? Делалось всё, чтобы уничтожить репутацию предприятия.
– Но зачем?
– Объяснение одно – уничтожить и забрать за бесценок. И какое-то время они добивались своей цели, ведь в банках есть свои аналитики, которые всё это читают. Приезжают к нам, мы выдвигаем свои предложения, а они на это: «Ну так вы же банкроты». Мы им: «С чего вы взяли, вот документы», а они: «Ну как же, в Интернете же написано». Приходилось доказывать, что ты не верблюд.
– А как лично вы справлялись с этим психологическим давлением?
– Просто ничего не читал и своим сказал, чтобы ничего мне не показывали. Ознакомился только потом, когда главные производственные вопросы были решены и определились настоящие надежные партнеры.
– Что в итоге дало Волгабасу это новое партнерство?
– Во-первых, новые заказы – и один из наших партнеров как раз над этим работает. А во-вторых – надежную защиту от кризисных явлений в будущем. Это означает плодотворную работу на всех уровнях власти. Например, только сейчас мы начали грамотно взаимодействовать с Минпромом – если раньше другие компании получали какие-то льготы по утилизационному сбору, то мы – нет. Второй наш партнер очень хорошо дополняет эту работу. Вообще, я часто говорю, что такое могло произойти только с нами. На другом предприятии начался бы долгий аудит, полная оценка фондов, и пока эта резина тянулась бы, производство остановилось бы окончательно. А в нас поверили, и мы быстро получили оборотные средства.
Курс – на водород
– Что же такого увидели в Волгабасе потенциальные партнёры, чего нет у других?
– Мы интересные. У нас такой большой модельный ряд, какого больше нет ни у кого. Это говорит о том, что у нас есть «мозги». То есть конструкторы, технологи – творческое звено. И когда завод стоял, эти «мозги» работали – по 10–12 часов в сутки. Мало того, что модульную сборку 10-метровой машины освоили, чего никто раньше не делал, так и 12-метровую запустили. Более того – мы её сертифицировали! А затем
18-метровый газовый автобус сделали, какого тоже ни у кого не было. То есть пока все зализывали раны, мы расширили модельный ряд, и многие были в шоке: еще вчера вроде бы развал, а они берут и сертифицируют машину, которую никто в России не производит. Конечно, всё это вызывает интерес.
– Сыграло ли свою роль в выборе партнеров наличие завода во Владимире?
– Конечно, ведь это самое передовое предприятие с уникальным оборудованием. В частности, благодаря владимирской площадке у нас появился контракт с крупной французской компанией Bollore. Сейчас речь идет о поставке 100 электробусов, и это тоже оценка наших «мозгов». Нужно понимать, что если европейцы с их высокими стандартами принимают нашу продукцию, то это завод будущего. В Европе к 2023 году собираются отказываться от бензиновых двигателей, наш президент четко поставил задачу развивать «водородный» транспорт. А без того оборудования, которое есть во Владимире, таких целей не добьешься.
– Ещё один важный фактор – стабильность в коллективе, а это зависит в том числе и от зарплаты. Сколько сегодня, в среднем, получает рабочий на Волгабасе?
– По ноябрю-декабрю было выше 50-ти. Это у рабочих.
– Сформирован ли портфель заказов на 2021 год и каков его объем?
– Помимо прочего, сотрудничество с нашими новыми партнёрами дало нам максимально четкое планирование. Сегодня мы понимаем, что если сделаем меньше 750 машин, то сработаем себе в убыток. Поэтому цель в 2021-м – не менее 1 000 автобусов. Что касается структуры этого портфеля, то у нас, в отличие от основных конкурентов Волгабаса, много заказов от крупных частных коммерческих структур. Только что, например, отправили 160 автобусов, на очереди – ещё 200. Если говорить о географии, то это Урал, Сибирь, Воронеж, Санкт-Петербург и т. д.
Новые модели и экспансия
– Что вы считаете самыми большими удачами для предприятия в прошлом году?
– Самая большая удача, что в этих жутких условиях сохранили людей. Не дали предприятию разрушиться. И ещё один огромный плюс, что быстро определились с партнерами и быстро раскрутились. В четвертом квартале 161 машину поставили, а в первом квартале этого года должны сделать 200.
– Вы рассказали, какое давление со стороны СМИ пережил Волгабас. Как удается поддерживать в таких условиях стабильность в коллективе и привлекать новые кадры?
– Поскольку на нашем рынке это происходит постоянно, у людей на такую писанину уже выработался иммунитет. Поэтому не только не теряем свой основной кадровый костяк, но и возвращаем многих из тех, кто ушел раньше. Во-вторых – работаем с детьми, студентами, с учащимися Волжского политехнического техникума. На деле, а не на словах, убеждаем, что у нас чистое, интересное, современное производство. В конце концов, не всем дано поставлять электробусы в Париж.
– Волгабас всегда был своеобразным центром притяжения для малого и среднего бизнеса, работающего в сфере автопрома. Сохранились ли у вас отношения с местными смежниками?
– Да. В 2021 году количество смежных предприятий в области увеличится в два раза.
– Значит, вы опосредованно создаете рабочие места не только на своем заводе. А что с идеей создания автомобильного кластера в Волжском?
– Она по-прежнему живет. Если мы будем делать тысячу машин в год, то создание такого кластера с центром в виде обеих наших площадок – в Волжском и Владимире – вполне вероятно. Промышленность нашего города вообще создавалась под задачи автопрома, и грех это не использовать. Недавно корреспондент «Коммерсанта», который брал интервью у моего сына, сказал что-то типа «Волгоградская область – не автомобильный регион». В том смысле, что автопрома здесь традиционно нет. А я вспомнил один разговор 25-летней давности. Поехали мы тогда, в 1996-м, впервые в Москву на выставку с нашим автобусом «Премьера». И вот идет мимо стенда процессия во главе с тогдашним руководителем Минпрома Пугиным. Большой человек был, еще в СССР Минавтопром возглавлял. Он остановился у нашего стенда и спрашивает: «Что еще за Волжский? Там что, автобусы делают? С чего это вдруг?». А референт ему: «Ну как же, Николай Андреевич, там же ГПЗ-15!». И он сразу расцвел. У нас здесь делали всё: резину – на РТИ, шины – на Волтайре, подшипники – на ГПЗ. Многие традиции еще не утрачены, так что кластеру в Волжском самое место.
– Понятно, что в нынешних условиях говорить о планах на ближайшие три–пять лет слегка самонадеянно, и все-таки – о чем мечтается? Какие модели хотелось бы освоить и какие рынки покорить?
– Во-первых, хотелось бы стабильности. Спокойного долгосрочного планирования. Чтобы те государственные программы по поддержке бизнеса, которые сейчас разрабатываются, охватывали не один год, а, по крайней мере, три. В региональных бюджетах таких денег нет, потому нужно подключение федеральных структур, тем более, что задачи перед отраслью поставлены грандиозные. Ещё раз повторю, что к 2023 году президент обозначил цель выйти на производство «водородного» транспорта. Мы уже занимаемся этой темой, все предпосылки для решения задачи у компании есть.
Ещё одна стратегическая цель – от двигателей на сжатом газе перейти к сжиженному. Это гораздо дешевле, удобнее, и за этим будущее. У нас такие наработки также есть, теперь нужно срочно сертифицировать машину. Выход на новые рынки тоже планируем. У нас есть отличные конструкторы, а теперь хотелось бы собрать таких же профессиональных маркетологов, «продажников», которые будут представлять Волгабас за рубежом. Прежде всего, речь идет о странах СНГ. Ну и лидерство в разработке новых моделей тоже уступать не собираемся. Так что, уверен – и год, и пятилетка будут интересными.
