Завод глобального значения: как волжские абразивщики стали одним из главных поставщиков карбида кремния в мире

1
174
реклама

В канун 60-летнего юбилея Волжского абразивного завода мы продолжаем рассказывать нашим читателям о том, как складывалась его история. В частности, психологически сложным периодом для коллектива предприятия стали 2000-е. Об акционировании, слиянии с глобальной корпорацией, о новых проектах и планах на будущее журналисты «Волжской правды» побеседовали с генеральным директором ОАО «ВАЗ» Сергеем Костровым.

Неожиданный визит

– Сергей Вячеславович, как так сложилось, что волжский завод стал частью индийской корпорации CUMI и были ли иные претенденты на приобретение ВАЗа?

– В начале 2000-х банковские структуры активно скупали предприятия по всей стране. В 2002 году нашим акционером стал коммерческий банк, но понятно, что промышленность и финансовая сфера – это совершенно разные направления работы. Для них это был непрофильный актив, что почувствовалось с самого начала. Да, были проведены некие операции по финансовому оздоровлению, но этого было недостаточно. К 2006 году уже ни для кого не было секретом, что банкиры подготовили ВАЗ к продаже.

Компаний-претендентов было несколько. Это мощная французская группа, которая специализируется на выпуске разного вида стёкол, зеркал, строительного материала. В 2006 году к нам в Волжский приезжала на переговоры очень большая делегация во главе с вице-президентом. Было предложение от крупной американской компании, которая специализируются на переработке электроминералов. Также приезжал владелец предприятия, осматривал мощности завода и озвучивал перспективы после слияния.

Но если интерес этих двух компаний понятен, то индийская корпорация, как тогда казалось, появилась совершенно случайно. Впервые её представители прибыли к нам с визитом в декабре 2006 года. Если честно, то мы всегда с большим уважением относились к европейским компаниям, высоко оценивая их уровень ведения бизнеса и менеджмента. А вот про корпорации, которые работают в Индии и имеют опыт плавки минералов, совершенно ничего не знали. К самой стране мы тоже относились как к развивающейся и не понимали, чему они могут нас научить. Индусы, видимо, почувствовали наш настрой, и этот визит завершился общим чувством неопределенности.

– То есть делегация уехала, и казалось, что сделки не будет?

– Поначалу да. Но в марте 2007 они вернулись во главе с владельцем CUMI господином Муругаппаном. Сам он знает о производстве абразивов не понаслышке, ведь начинал свой трудовой путь с инженера на предприятии по производству инструмента на вулканитовой связке. Это очень важно. Он в деталях понимал все нюансы работы абразивного завода.

Но все же наши перспективы были нам понятны не до конца. Для того, чтобы развеять последние сомнения, господин Муругаппан пригласил нас посмотреть, как работают предприятия группы CUMI в Индии. В августе 2007 года за 10 дней мы посетили больше десяти производств на юге страны. Мы не только получили четкое понимание того, как налажена работа концерна, но и увидели отношение к нам. Мы должны были стать одной командой при совершенно разных менталитетах. Важна была психологическая совместимость и умение разговаривать на одном профессиональном языке.

– Какова была степень открытости потенциальных партнёров? Зачастую перед такими сделками всех карт не открывают, стремятся приукрасить действительность…

– Нам без утайки рассказывали и показывали всё. Мы разговаривали с рядовыми инженерами, менеджерами. Итоговый разговор с господином Муругаппаном занял более полутора часов. Главным в принятии решения стали те перспективы и проекты, которые закладывались для развития CUMI. И в первую очередь, это исследовательские лаборатории и работа с научными институтами. Недостаточно просто купить станок, необходимо понимать технологию, владеть ею и видеть, куда движется процесс.

Впечатлил и подход компании к персоналу. Система подготовки начинается практически со школы, далее идёт тесное сотрудничество с институтами. Большой частью философии являются и меры социальной поддержки. Персонал – ценнейший актив группы CUMI, и эта же философия должна была воплотиться здесь, в Волжском.

Завершением беседы стал всего один вопрос: готовы ли мы стать частью этой большой команды? Услышав положительный ответ, господин Муругаппан сделал всего один звонок, дав команду на завершение сделки. 7 сентября 2007 года в Москве были оформлены последние документы.

О стереотипах и реальности

– Как отнеслись сотрудники волжского завода к тому, что придется работать не просто с иностранцами, а именно с индусами?

– Наши представления о промышленности Индии были навеяны стереотипами времен СССР. Многие оценивали её как нечто, не дотягивающее в развитии. Но, работая в командах по разным вопросам, все поняли, что это далеко не так. Руководство CUMI построило работу очень грамотно. Открытием для нас стало и то, как акционеры намерены распоряжаться деньгами. Глядя на многие российские заводы, мы видели, что все финансы, попадая к владельцам, там и остаются. А в нашем случае минимум 50% прибыли остается в распоряжении завода и направляется на развитие.

Еще один аспект этой особой философии компании господин Муругаппан озвучил лично – сохранение всех социальных гарантий, льгот и привилегий, который тогда имели работники завода. И тут стоит вспомнить один показательный момент. Когда сделка уже была в стадии оформления, господин Муругаппан приехал к нам и узнал, что у завода есть профилакторий. Он заинтересовался. Поехали, посмотрели. Он был удивлен, что в сделку не вошла эта структура предприятия, которая отвечает не только за оздоровление, но и за спортивные мероприятия, за досуг коллектива в целом. Господин Муругаппан тут же сказал, что без профилактория завод покупаться не будет.

Третье – индусы сразу признали, что мы здесь очень хорошие специалисты и вмешиваться в управление заводом они не будут. Да, коллектив сидел и ждал, что появятся руководители из Индии, которые сядут в кабинеты и будут указывать, что и как делать. Но никаких кураторов и управленцев на ВАЗе нет и не было. CUMI, со своей стороны, была нацелена на помощь в технической модернизации, которая была необходима.

На то, чтобы сплотиться настолько, чтобы считать индусов своими, у нас ушло примерно два года. За это время наши инженеры не раз ездили на обучение в Индию, к нам также приезжали специалисты оттуда. Кроме того, люди видели, что никто не снижает зарплаты, не снимает премии, не ухудшается соцпакет работников. И так продолжается уже 14 лет.

Новые возможности

– Какие стратегические преимущества даёт заводу нахождение в составе крупной группы предприятий?

– Мы получили доступ к знаниям и наработкам, которые смогли освоить и реализовать в Волжском. Совместно с CUMI начали стратегическое планирование глобального рынка. Для того, чтобы успешно развиваться в этом направлении, необходимо иметь информацию. Нам её дали именно индусы. Конечно, и раньше мы работали на зарубежных площадках сбыта, но не настолько широко, насколько это делали наши коллеги. Кроме того, нам показали перспективы расширения продуктовых линеек. Они открыли нам те направления, где карбид кремния начинал играть главную роль как материал. Это было совершенно иное его применение – производство огнеупоров. Мы увидели его, например, в керамических фильтрах. А, следовательно, открылись новые рынки.

– Насколько потребителю стало интересно работать с заводом, который теперь – часть большой корпорации?

– Значительным шагом в стратегическом плане стал доступ и на индийские рынки. Ни для кого не секрет, что сегодня это одна из самых динамично развивающихся стран. В мире широко известны и её машиностроительные предприятия, и металлургические, которые как раз и являются одними из главных потребителей. Для завода это еще один фактор стабильности.

Кроме того, индусы помогли нам войти во многие мировые профессиональные ассоциации. Мы – компания, которая работает по понятной философии, которая публична и открыта. Прозрачность отчётности и бизнеса – сегодня один из главных аспектов для наших партнеров, потому что можно видеть все риски, которые могут возникнуть.

Еще один интересный аспект, который был привнесён группой CUMI – внутренний аудит. Это некий срез работы каждого направления нашей деятельности. В результате видно, что и где необходимо доработать, чтобы развитие не буксовало.

Без ответственности нет роста

– Есть стереотип, что основной продукт Волжского абразивного завода – карбид кремния – это что-то низкотехнологичное. Некая масса, которая «просто плавится в печке». Можете ли вы рассказать подробнее об уникальности этого продукта?

– Прежде всего, «плавка» — это сленг. На самом деле в печи происходит реакция синтеза, при высокой температуре идёт выращивание кристалла. Уникальность в том, что совершенно не виден процесс роста. Всё происходит, по сути, вслепую. Мы можем понять, что происходит только по реакции самой печи. Например, как она держит токовую нагрузку. Рост кристалла начинается при температуре в 2000 градусов.

Более того, его надо не просто вырастить, а вырастить с определенными заданными техническими характеристиками и структурой, иначе он просто никому не нужен.

Будущее карбида кремния – это производство полупроводников. С учетом мировых тенденций, самое явное развитие – это применение в производстве электромобилей. А это новый монокристалл, который должен быть особой чис-

тоты. Керамическая промышленность – это тоже огромные новые возможности на рынке: производство тех же фильтров, керамических подшипников и много другого.

И, конечно, огнеупоры. Все предприятия по производству алюминия перешли на огнеупоры из карбида кремния на нитридной связке. Все камеры сгорания заводов для мусоросжигания футеруются специзделиями из карбида кремния.

– Можно ли говорить, что расширение рынков сбыта наложило и дополнительную ответственность, например, по вопросам экологии?

– Конечно, если бы всё было просто, то такие предприятия были бы сплошь и рядом во всём мире. Но сегодня мы видим, что работают и сохранены те заводы, что были когда-то построены – в Голландии, США, Испании, Норвегии…

– То есть предприятия, подобные нашему, есть даже в тех странах, которые более чем щепетильны к загрязнению воздуха?

– Конечно. В том числе в Норвегии их два.

Да, производство карбида кремния – это одно из самых сложных технических производств, которые есть, в том числе и в плане экологии. При этом бизнес обязан нести ответственность перед коллективом и жителями города как в социальном плане, так и в вопросах охраны окружающей среды. На это обращают внимание и наши партнеры.

Главное – тактика и гибкость

– Какова сегодня доля Волжского абразивного завода на мировом рынке?

– Если не рассматривать Китай, который сегодня производит более миллиона тонн карбида кремния и фактически лидирует на рынке, то мы в первой четверке и более чем заметны в глобальном масштабе. В разных сегментах наша доля достигает 30–40% от общего объема. ВАЗ активен на рынке Турции, на азиатских рынках, в Индии, а также в Северной Америке.

Начиная работать с одной крупной компанией в одном направлении, например, в Европе, автоматически расширяется география сбыта, ведь заводы могут быть расположены по всему миру. Это накладывает определенную ответственность в поддержании стабильности качества. Малейшая ошибка может стать причиной потери этого рынка. Еще один ключевой фактор – стабильность поставок. Должна правильно работать надежная логистика.

И все же главное сегодня на рынке – тактика работы и гибкость. Нужно правильно определять устойчивые тренды и уметь под них подстраиваться. Самый яркий пример – мусоросжигательные заводы и карбид кремния на нитридной связке.

– Каким вы видите Волжский абразивный через 60 лет?

– Мы планируем не увеличение объема, а выход на новую качественную линейку продукта, которая позволит напрямую продавать карбид кремния для металлургии. Есть запросы от российских предприятий, от Министерства промышленности и торговли. Будем прорабатывать новые направления, которые как раз должны стать трендами, чтобы и ВАЗ ни в коем случае не отставал от мировых тенденций. Мы уже закупили оборудование для производства композитов, за которыми будущее.

Сегодня мы закладываем основу для того, чтобы стать еще более мощным игроком на глобальном рынке производства. Если смотреть в совсем скорое будущее – то через два-три года мы станем более активны в производстве карбида кремния для электроники. Сегодня полупроводники завозятся из-за рубежа, мы должны занять эту нишу.

Важно создать комфортную среду для тех, кто работает на заводе. Не могу не радоваться, что, в основном – это молодые люди в возрасте до 40 лет. И мы должны сделать так, чтобы они хотели работать здесь и дальше.

– Что бы вы пожелали своему коллективу в эти юбилейные дни?

– Помимо традиционных ценностей – здоровья, счастья и семейного благополучия – пожелаю гордости за то предприятие, на котором работаем, за тот продукт, который производим. И чтобы эта гордость только росла и усиливалась!

Читайте также:

1 КОММЕНТАРИЙ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here